中國(guó)家電國(guó)際化進(jìn)程已過(guò)＂囧途＂》》》上海品牌策劃公司《《《
2001年11月10日18時(shí)38分，卡爾塔首都多哈，伴隨一聲重重的槌響，敲開(kāi)了中國(guó)進(jìn)入WTO的大門(mén)，也敲開(kāi)了中國(guó)企業(yè)邁向全球的大門(mén)。入世12年來(lái)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之旅，在滿(mǎn)布荊棘的道路上走的并不順暢。而作為行業(yè)中發(fā)展較為成熟的家電企業(yè)，走向國(guó)際化的道路也同樣曲折而艱辛。家電企業(yè)一路走來(lái)，從產(chǎn)品的國(guó)際化過(guò)渡到品牌國(guó)際化，再到現(xiàn)今的市場(chǎng)國(guó)際化，在經(jīng)歷了一段漫長(zhǎng)坎坷的摸索，把自身品牌推向國(guó)際化的同時(shí)，現(xiàn)今已有了市場(chǎng)反哺的能力。
90年代初期到2000年，作為國(guó)內(nèi)發(fā)展最為成熟、開(kāi)放最早的行業(yè)之一的家電業(yè)，尚處在發(fā)展期，這時(shí)候家電產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心主要以產(chǎn)品為主。改革開(kāi)放政策，讓中國(guó)制造走向了世界。一大批的國(guó)內(nèi)品牌如格蘭仕、TCL、春蘭等奠定了產(chǎn)品全球化的基礎(chǔ)，made in china以驚人的速度在世界范圍內(nèi)鋪天蓋地。
然而，當(dāng)made in china漸漸烙上一種低廉的標(biāo)志的時(shí)候，中國(guó)制造也從最初的引以為傲，慢慢變成一種難以名狀的悲哀。沒(méi)有上游核心技術(shù)，缺乏下游營(yíng)銷(xiāo)渠道，長(zhǎng)期徘徊在產(chǎn)業(yè)鏈，最底端干苦力，拿著最微薄的利潤(rùn)。讓很多企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到光靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)是沒(méi)有出路，只有打出自己的品牌才能奪得一片天下。于是，企業(yè)紛紛試圖尋求改變這種狀態(tài)的方法。這時(shí)候，家電企業(yè)便經(jīng)歷了由產(chǎn)品國(guó)際化到品牌國(guó)際化的過(guò)渡。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，一些企業(yè)在摸索過(guò)程中吃了不少虧。
2010年，全球家電環(huán)境發(fā)生悄然地發(fā)生著變化，中國(guó)美的等企業(yè)高歌猛進(jìn)和韓國(guó)三星的后來(lái)居上，都讓我們看到一個(gè)新的全球家電格局正在形成。
風(fēng)云變幻的國(guó)際環(huán)境，伴隨著巨大風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也存在著巨大的機(jī)遇。中國(guó)家電企業(yè)美的、海爾等行業(yè)龍頭，又再度向國(guó)際化進(jìn)程發(fā)起了沖鋒號(hào)角，并且已牢牢抓住了此次機(jī)會(huì)，突破并雄起。
此次能在國(guó)際化進(jìn)程中打開(kāi)局面，美的與海爾等企業(yè)，遵循了三大原則。第一，就近原則。吸取以往舍近求遠(yuǎn)的教訓(xùn)。選擇將觸角伸向東南亞等與我國(guó)文化背景相似，地理位置相近的地區(qū)。等有了一定基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)后再開(kāi)拓歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。由近及遠(yuǎn)，步步為營(yíng)，放射式地逐步擴(kuò)張中國(guó)家電的全球影響力。過(guò)去海爾一直通過(guò)海外建廠(chǎng)拓展海外市場(chǎng)，去年7月，海爾收購(gòu)三洋，通過(guò)并購(gòu)的方式尋求海外擴(kuò)張。進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)，摒棄了過(guò)去那種舍近求遠(yuǎn)的方法，選擇距離近、消費(fèi)習(xí)慣和銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)相似的地區(qū)，避免一些不必要的彎路。更加有利于中國(guó)家電打開(kāi)國(guó)際化通道。
第二，先參股后控股的原則：例如海爾集團(tuán)所瞄準(zhǔn)的斐雪派克，早在2009年，海爾集團(tuán)斥資約8000萬(wàn)新西蘭元，收購(gòu)了斐雪派克20%的股份。今年9月份，海爾集團(tuán)再度向斐雪派克發(fā)出收購(gòu)提議。海爾先以試探性的方式進(jìn)行參股，在觀(guān)察了解了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)容量，消費(fèi)習(xí)慣等因素后進(jìn)行控股。以一個(gè)穩(wěn)健的方式讓企業(yè)走向國(guó)際化。
第三，先借船后造船的原則： 2012年1月6日，美的電器（000527）發(fā)布公告，稱(chēng)擬投資拓展印度空調(diào)市場(chǎng)，并已與開(kāi)利公司達(dá)成協(xié)議，雙方在印度家用空調(diào)的生產(chǎn)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，及美的部分輕型商用空調(diào)的生產(chǎn)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)將全部整合至一家公司，該公司初始投資產(chǎn)能約為100萬(wàn)臺(tái)。目前，美的已在越南、白俄羅斯等地建立了海外生產(chǎn)基地，并在埃及、巴西、印度通過(guò)收購(gòu)優(yōu)質(zhì)的海外空調(diào)公司，并在馬來(lái)西亞、印度尼西亞、泰國(guó)等地建立了海外銷(xiāo)售公司或辦事處，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)美洲、中東、非洲、亞太、拉美等幾大新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)布局，走出了一條極具美的特色的海外擴(kuò)張新路徑。美的電器海外擴(kuò)張已形成了先易后難、小步快走、務(wù)實(shí)穩(wěn)健的新模式，結(jié)合自身實(shí)力和國(guó)際市場(chǎng)的現(xiàn)狀在全球不同地區(qū)采取不同的品牌和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在條件成熟的東盟等新興市場(chǎng)實(shí)施自主品牌經(jīng)營(yíng)策略，在戰(zhàn)略新興市場(chǎng)通過(guò)資本并購(gòu)和中外合資整合全球資源搭建戰(zhàn)略擴(kuò)張平臺(tái)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的歐美市場(chǎng)堅(jiān)持通過(guò)ODM等業(yè)務(wù)搶占規(guī)?；袌?chǎng)，建立了有差異化的、復(fù)合式增長(zhǎng)海外擴(kuò)張?bào)w系。通過(guò)并購(gòu)、參股、建廠(chǎng)等方式，美的在世界各國(guó)以滲透的方式讓自身品牌在海外廣為人知，進(jìn)而極大地提升自身的品牌影響力。
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)國(guó)際化腳步不可逆轉(zhuǎn)。中國(guó)家電企業(yè)摸索出來(lái)的一條國(guó)際化進(jìn)程之路，也許能給予其他行業(yè)一點(diǎn)借鑒與參考。
